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Photo: Wyron A on Unsplash Fabio Pando | CEO da Horizon Consulting. É fato desde os primórdios que o ser humano não gosta de insegurança e incertezas. Em épocas complexas, onde o ninguém tinha certeza sobre o porvir, inúmeras pessoas se prontificaram a prever o futuro. Evidentemente, todas erraram pelo simples motivo de que o futuro é caprichoso e insiste em se desvendar apenas em seu tempo. Nem um segundo antes, seja para quem for não importando suas boas intenções. Antes de você acreditar que eu seja um arauto do apocalipse, vamos aos fatos: O jornalista Wagner Barreira, que tem estudado a gripe espanhola desde 2017, quando começou a pesquisar a chegada da doença ao Brasil para compor seu romance "Demerara", nos conta que depois da gripe espanhola surgiu no Brasil o movimento tenentista, que reivindicava mais participação das classes médias urbanas, que desembocaria na Revolução de 30. Ocorreram saques e cemitérios 24h. Na Itália houve o nascimento do fascismo. Mas a sociedade, cem anos depois, é muito diferente daquela do início do século passado. Então, falamos de liberalidade de costumes, um certo empoderamento feminino e de soluções radicais na política, sinais que vão em direções opostas. A pandemia atual do Covid 19 encontrou os países com níveis de endividamento gigantesco, e não apenas nos chamados países em desenvolvimento. O grande museu a céu aberto que é a Europa e que vive basicamente do turismo que foi ao chão desde o início das quarentenas. Para sobreviverem, estão pedindo empréstimos ao mercado. Como exemplo, a Espanha começou a pagar juros quatro vezes maior desde o início da crise. Portugal por três e Itália por dois. O Centro Nacional de Pesquisa Científica de Paris fez um cálculo assustador: se a Itália tomar emprestado 250 bilhões de Euros ao ano, apenas o aumento de um ponto percentual do seu juro, representará um custo de 2,5 bilhões a mais, o que significa um terço de seus gastos anuais com a saúde. A Grécia e Portugal que começavam a sair de uma recessão grave e estavam se recuperando com o turismo, voltaram a uma situação difícil novamente. Os Dinamarqueses reduziram o gasto com turismo e entretenimento em 80%! A saída da quarentena não será decretada de uma vez. Ela será um processo em si. Não veremos a idílica situação onde as pessoas sairão às ruas todas ao mesmo tempo se abraçando em um congraçamento universal. Mesmo quando ela passar, os casos irão diminuir lentamente, ou seja, a contaminação continuará. O trágico exemplo da Itália nos mostra que após alcançar o pico das mortes de 900 por dia, hoje ela ainda convive com um pouco acima de 300, o que é muito ainda. Além disso continuaremos a ter que lidar com a incerteza, dado que pouco sabemos sobre a doença. Mesmo com a liberação lenta e gradual, não sabemos se o vírus sofrerá algum tipo de mutação e se teremos a volta do confinamento com um segundo pico de contágio. Provavelmente teremos que conviver com um libera-fecha por um bom tempo. Na China onde tudo começou e hoje vive uma liberação da quarentena, a economia roda a 90%. Pode parecer pouco, mas longe disso. A locomoção de pessoas, incluindo metrô e voos domésticos teve redução de 30%, bem como a taxa de ocupação dos hotéis. Os restaurantes viram o movimento cair 40%. As pessoas têm medo do desemprego, que segundo dados extraoficiais, chega a 20% e o número de empresas que entraram em Recuperação Judicial vem aumentando. Caso a economia Norte Americana caia 10%, seria a maior queda desde a 2.a guerra mundial. A previsão é que o PIB caia mesmo, entre outros aspectos, porque é muito difícil determinar o preço do risco neste momento, o que levará a desaceleração da recuperação no mercado de ações. Neste cenário incerto, considerando o que ocorreu ao longo da história, veremos uma recessão longa e profunda, o que poderá fomentar a raiva dos cidadãos com seus governos. Sistemas de saúde ineficientes ou inexistentes, levará as pessoas a pressionarem por reformas mais profundas, principalmente quando perceberem que como sempre, o maior peso do fardo foi colocado nos ombros dos mais pobres e a onda de desemprego bate mais forte para eles. Esta pressão por mudanças, poderá levar ao crescimento de governos populistas, que tem como uma de suas características a visão de curto prazo e o aumento da interferência governamental na economia e na liberdade dos cidadãos. Uma economia fraca em geral é palco perfeito para alimentar o protecionismo, a xenofobia, a desinformação e a ignorância, como não vemos há muito tempo. Nada garante que tais governos não comecem a gastar sem responsabilidade com as contas públicas, com o discurso de salvar vidas, o que pode agravar ainda mais a combalida economia e as finanças públicas. Os problemas vão além dos orçamentos governamentais. Em algumas cidades do México os enfermeiros estão indo trabalhar sem seus uniformes, dado que estão sendo agredidos ou expulsos dos ônibus por acreditarem que os mesmos estão espalhando o vírus. O mesmo acontece nas Filipinas, onde pessoas atacaram um enfermeiro com água sanitária deixando-o cego. Para evitar mais ataques, o presidente filipino Rodrigo Duterte avisou que ordenará a polícia local a prender os agressores e, uma vez na prisão, não serão alimentados, deixando-os morrer de fome! Na Índia um grupo de profissionais de saúde foi perseguido por uma multidão que atirava pedras. No Paquistão, uma enfermeira e seus filhos foram despejados do prédio onde moravam. Outros relataram ataques físicos ou ameaça de violência sexual pelo fato de tratarem pacientes contaminados. Aqui no Brasil, mesmo com as merecidas palmas nas varandas, as ameaças contra profissionais de saúde já começaram também, com eventos relatados em São Paulo e no Distrito Federal. Outro grupo de profissionais, os jornalistas, passam a ser também alvo de ameaças à sua integridade física, na medida que uma parte pequena, porém ruidosa e covarde de pessoas, passam a acreditar que eles estão contra um determinado caminho, diferente de suas ideologias totalitárias. A tendência é que os ataques aumentem lamentavelmente, caso os órgãos de controle e repressão da violência não se posicionem rapidamente a respeito. É evidente que a minha torcida e o meu sentimento é para um mundo melhor, mas a razão não cansou de me trazer exemplos na história mais recente da humanidade, de que antes não foi assim. Mas, como comecei este artigo, reforço mais uma vez que ninguém sabe o que acontecerá, incluindo eu, claro. São momentos como este que errar uma previsão será motivo de comemoração, junto com a família e amigos, matando a saudade que há muito me incomoda.

Fabio Pando | CEO da Horizon Consulting. Modelos de negócio antes tidos como seguros e consolidados ruíram em poucos anos. Não pela falta de inovação ou capacidade técnica de seus executivos, mas pelo fato de que o contexto ao qual seu negócio atuava acabou. Exemplos não faltam: Kodak, Xerox, Blockbuster, Olivetti, Editora Abril entre inúmeros outros. Nos últimos anos vimos um forte movimento no mundo corporativo na busca da inovação e novas formas de atender seus clientes. Novos modelos de negócio surgiram na esteira do desenvolvimento tecnológico que, sem barreiras geográficas ou regulatórias como é de sua essência, avançaram a uma velocidade nunca vista pela humanidade. Não é a primeira vez que as empresas montam uma área de inovação. Bem com não é a primeira vez que as mesmas adotam abordagens e metodologias que chegam como se fossem a resposta para todos os seus problemas empresariais, tais como: Qualidade total Orçamento base zero Gestão celular Reengenharia Governança corporativa Responsabilidade empresarial, e mais recentemente, Sustentabilidade Branding Design Thinking Metodologias ágeis Squads, entre dezenas de outros. Todas foram importantes em seus momentos, mas como toda ferramenta ou metodologia, existem limitações que apenas outra mais moderna ou a combinação de várias podem resolver questões complexas. Assim como tudo na vida, o mundo corporativo também tem as suas “modas”. Sempre recomendo aos meus alunos e equipes executivas das empresas em que trabalho, para nunca se apaixonarem pelo método, dado que se trata apenas de ferramentas. Apaixonem-se pelo problema da empresa e não pela solução momentânea. A paixão pelo problema nos obriga a procurar e desenvolver novas formas de resolução, que podem e devem ser atualizadas sempre. A paixão pela solução nos faz parar no tempo e passar a defender o que criamos e não o que o cliente precisa. Em determinadas situações, é preciso jogar fora tudo o que criamos e aprendemos, para termos a liberdade de descobrir novos caminhos e soluções que surpreendam os clientes e a concorrência. A palavra-chave aqui é desapego. Algo difícil de se encontrar atualmente. Há 5 anos atrás iniciou-se uma verdadeira corrida nas empresas para a criação de áreas de inovação internas, com o objetivo de não ficarem para trás dos modelos mais modernos de gestão, influenciados pelas empresas de tecnologia do vale do silício na Califórnia. Era a corrida do ouro recomeçando na costa oeste norte-americana. Novas metodologias surgiam e as empresas descobriram que era necessário agora fazer as coisas de acordo com a visão de seu cliente. Apesar de nada de novo no conteúdo, agora a forma ficou importante. Nomes criativos, espaços modernos e divertidos eram necessários para que a inovação ocorresse. Em determinadas empresas aconteceu algo diferente do imaginado: uma nova cultura empresarial mais moderna, leve e inclusiva das chamadas áreas de inovação passou a conviver com uma cultura mais hierarquizada, lenta e letárgica das áreas de negócio tradicionais. O que ocorre em inúmeras empresas, é que a área de inovação fica isolada das áreas de negócio. Uma olha para o Vale do Silício, que é moderno, atraente e inovador. As áreas tradicionais cuidam do que eu chamo do Vale do Anhangabaú, onde não há glamour algum, as questões são pesadas e burocráticas, mas é o lugar que, com todos os seus problemas, garante a receita da empresa. Se você quer que a sua empresa inove de verdade, faça ela entregar bem o que prometeu aos seus clientes. Parece simples, mas não é. Na realidade é muito mais divertido criar uma solução digital que pouquíssimos clientes utilizarão e que em breve será abandonada pela empresa, do que fazer com que os clientes saibam onde está o produto entre a compra e a entrega, ou simplesmente terem sua reclamação atendida, que na verdade não deveria ter sequer existido. Muitas empresas e seus executivos ainda não compreenderam o valor do atrito zero com os clientes. Insistem em processos mal idealizados, burocráticos e intermináveis. O principal objetivo da criação de uma área de inovação, é mudar a empresa por dentro, ou seja, levar novas formas, metodologias e ferramentas para todas as áreas internas trabalharem com uma nova abordagem e visão. Fazer com que a empresa mude da visão-produto para a visão-cliente. Se a área de inovação ainda existe na sua empresa, pode significar que ela ainda não encontrou o real motivo de sua existência, que paradoxalmente é, deixar de existir. A esta altura, todas as áreas internas de sua empresa deveriam ter absorvido as novas metodologias e ferramentas que os profissionais de inovação e tecnologia conhecem, bem como Design Thinking, Open Innovation, Hackathon, User Experience, Storytelling, Golden Circle, Canvas, Metodologia U, Octógono de Inovação, Lean Startup, Growth Hacking, Cisne Negro, Prototipagem acelerada, Radar de Inovação, Matriz GUT, Ideaton, Data Drive, Mapaton, Moon Shot, entre inúmeras outras. Se a sua empresa ainda mantém uma área de inovação, pode ser um sinal grave de perda de competitividade, pelo fato de que todas as demais áreas ainda trabalham com metodologias ultrapassadas desenvolvidas nas décadas de 70, 80 e 90, por executivos que deixaram a universidade com seus MBAs, e nunca mais se atualizaram. Relegar a inovação da empresa para a área de inovação é um equívoco grave e mais comum do que podemos imaginar. A inovação antes de tudo, deve ser vista como uma mudança de modelo mental por parte dos executivos e áreas operacionais. Não se trata apenas de novas metodologias e ferramentas, mas uma nova forma de ser e de fazer negócios. Acredite, investir em um departamento de inovação completamente isolado é uma maneira terrível de gastar seu orçamento em inovação. Parece lógico ter um departamento de inovação completamente separado. Com regras e objetivos diferentes daqueles que se aplicam ao restante da organização, parece o remédio perfeito para a incapacidade de uma organização grande e inerte de inovar. As grandes organizações concentram-se principalmente na melhoria e estabilidade graduais. Parece fazer sentido ter um departamento de inovação que não esteja vinculado pelas mesmas cadeias de eficiência compreensíveis, mas limitantes. No entanto, isso se torna problemático quando o departamento de inovação está tão distante do resto da organização que não mais escuta funcionários de outros departamentos e não sabe mais o que está acontecendo. Obviamente, na realidade, os funcionários de outros departamentos não implementarão as ideias que a área de inovação idealizou. Na verdade, eles nem concordam com um piloto adequado para testar uma dessas novas “ideias inovadoras”. Eles provavelmente darão a esses brinquedos do departamento de inovação a menor prioridade. Eles não foram incluídos, não puderam compartilhar seus problemas, ideias ou desejos e provavelmente não estão muito animados para começar a trabalhar com o novo produto. Eles certamente não serão os embaixadores que a empresa precisa. Ao ter ideias para novos produtos, serviços ou processos, você deve sempre incluir as pessoas que realmente o usarão ou trabalharão nele. Eles sabem o que está acontecendo. Eles sabem o que precisam. A partir disso, com as ferramentas corretas e atualizadas, todos conseguirão gerar inovação e valor para todos. Não se iludam. Os grandes problemas das inovações ocorrem por falha na execução e não na ideação. Por isso que apesar dos investimentos maciços de tempo e dinheiro gerenciais, a inovação continua sendo uma busca frustrante em muitas empresas. A capacidade de inovação de uma organização deriva de um sistema de inovação: um conjunto coerente de processos e estruturas interdependentes que determina como a empresa procura novos problemas e soluções, sintetiza ideias no conceito de negócios e nos projetos de produtos e seleciona quais projetos serão financiados. Mais importante do que desenvolver produtos e serviços inovadores, é fundamental que a empresa tenha uma estratégia de inovação, suportada por processos e sistemas claros e tangíveis. Sem uma estratégia de inovação, diferentes partes de uma organização podem facilmente perseguir prioridades conflitantes - mesmo se houver uma estratégia de negócios clara. Faça com que a área de inovação de sua empresa entregue seu principal objetivo, que é colocar a inovação dentro de todas as áreas da empresa, para então, orgulhosamente e com o dever cumprido, sair de cena.

Fabio Pando | CEO da Horizon Consulting. O mundo corporativo em qualquer organização deste planeta, tem suas formas de acompanhamento e mensuração de resultados. Repleto de siglas e nomes diferentes, tais como CAGR, Ebitda, margem de contribuição, ponto de equilíbrio, ROI, ROIC, market share, margem líquida, liquidez corrente, índice de cobertura de juros entre inúmeros outros. Todos importantes e que ajudam os executivos a verificar seus esforços e orientar suas equipes para a entrega dos resultados esperados. Porém, todos estes indicadores consideram o mesmo prazo, que é o que chamo de período de plantão dos executivos, ou seja, o tempo de avaliação que uma equipe executiva tem durante a sua gestão à frente do negócio. Ocorre que para determinados objetivos empresariais é necessário um tempo que extrapola o período de trabalho de uma equipe executiva. Se você nunca pensou a respeito disso, saiba que não está só. A pressão por resultados de curto prazo, o que é normal, leva toda equipe executiva a se preocupar somente com a entrega próxima, dado que a mesma foi combinada no fim do ano fiscal imediatamente anterior. Alguns podem dizer que para lidar com este tipo de assunto, as empresas definem na sua essência de marca, conceitos de visão, missão e valores. O que ocorre na maioria das vezes é que isto não está funcionando como deveria, devido a principalmente o seguinte: A própria empresa que definiu tais conceitos, não tem ideia sobre como tirá-los do papel. Os conceitos são genéricos demais. Os temas ali tratados são etéreos e não são claros para todos. Quando são claros e a governança sobre os mesmos acontece, são questões corporativas mais distantes, e não do indivíduo que está a frente do negócio e tem autoridade para definir a agenda da empresa. Quando entramos em uma empresa, não importa qual, recebemos ativos que foram construídos por uma ou mais gerações que nos antecederam. Considerando todos os problemas e oportunidades da época, nos deixaram algo que, agora temos que levar adiante. A esta herança, chamo de legado corporativo . Ou seja, todo o resultado da empresa que recebemos, com seus ativos e passivos, fruto do trabalho, esforço e suor de inúmeros desconhecidos que nos antecederam. A pergunta que faço é: qual o legado que você deixará para a próxima geração que herdará a empresa, fruto de sua gestão como principal executivo à frente do negócio? Estou convencido que todo o conselho de administração de qualquer empresa deveria considerar na avaliação de resultados da equipe executiva, além dos índices tradicionais mencionados no início deste artigo, aspectos intergeracionais, ou seja, indicadores que afetarão diferentes ciclos de diferentes gestões executivas. Na Nova Zelândia, a ênfase nas crianças é tal que a primeira-ministra Jacinda Arden criou um cargo para si, de ministra para redução da pobreza infantil. O país também acaba de criar o “orçamento de bem-estar”, focado no bem-estar intergeracional, diante do diagnóstico de que o orçamento tradicional tem prioridades de curto prazo. No orçamento alternativo, destacam-se gastos com sustentabilidade ambiental, transição tecnológica e investimento na primeira infância. Na Coreia do Sul, houve uma grande discussão cívica sobre qual seria o caminho, estratégias, recursos e modelo de gestão sobre a educação nacional. Qualquer que fosse o partido que vencesse as eleições, teria de se comprometer com tais definições, independente de visão partidária ou ideologia. Eles entenderam que a educação é tipicamente uma questão intergeracional. Quando um CEO e sua gestão entrarem e quando saírem da empresa, deveriam ser avaliados pelo conselho de acordo com os seguintes critérios, além dos tradicionais já utilizados: Valor de marca; Valor da ação; Índice de satisfação de clientes; Inovações desenvolvidas; Novos produtos e ou marcas e suas respectivas contribuições para a empresa; Desenvolvimento das equipes, medindo a contribuição de cada um dentro da empresa, de forma clara e precisa e não pela quantidade de treinamentos que a empresa oferece; Criação de valor, que leva em conta a capacidade de favorecer a competitividade da empresa após a saída da liderança atual. Ações específicas realizadas na empresa durante a gestão da equipe atual, que irão beneficiar a geração futura de colaboradores e clientes e não apenas os atuais. Índice de criação de ativos materiais e imateriais. Para deixar mais claro, trago um exemplo deste conceito, que é o magazine Luiza. Fundada em 1957 na cidade de Franca, sob a gestão de d. Luiza Helena Trajano, sobrinha da fundadora, a rede que começou com 1 loja, chamada A Cristaleira, alcançou mais de 1.000 lojas. Este foi o legado que o seu filho, Frederico Trajano recebeu quando assumiu o cargo de CEO, com o objetivo de digitalizar a rede. Com a digitalização, a empresa teve o melhor resultado de sua história, com um lucro líquido de R$ 389 milhões, um aumento de 300% comparado ao ano anterior de 2016. Suas vendas totalizam atualmente R$ 14,4 bilhões. Sua operação on-line ganhou 12 vezes o troféu Diamante no prêmio excelência em qualidade comércio eletrônico – B2C. Ambos construíram ativos relevantes para a empresa e deixaram legados importantes para a próxima geração de executivos, que se beneficiarão deste patrimônio herdado, e que serão traduzidos em ganhos de competitividade e facilidade no atingimento de suas metas. Evidentemente que tudo o que é herdado consiste em aspectos positivos e negativos e tal legado deve ser analisado sob a perspectiva do saldo remanescente, que deve ser necessariamente mais positivo do que negativo, claro. Uma pergunta que frequentemente faço aos CEOs de diferentes empresas, refere-se ao legado que deixarão na empresa, quando o seu período de plantão momentâneo se encerrar e uma nova geração chegar. A maioria entende e se preocupa com o tema, porém quase nenhum relata ter uma metodologia específica que trate do assunto de forma clara e precisa. O CEO de qualquer empresa deve ter em mente que a sua posição está muito além da entrega dos resultados esperado pelos acionistas. Esta função traz em si a definição da agenda da empresa, do foco e para onde todos os colaboradores devem olhar. Ao trabalharem por objetivos que vão além dos relatórios financeiros, a empresa impactará não apenas as atuais e futuras gerações, mas também o reflexo de suas ações na sociedade. É dever do conselho de administração de qualquer empresa, que representa os acionistas, ter métodos de avaliação de construção de valor no tempo, para além do grupo de executivos que cuidam do dia a dia da empresa. Passar um tempo em uma empresa e entregar todos os resultados financeiros esperados é importante, necessário e uma obrigação de uma equipe executiva, mas é muito pouco para quem tem a oportunidade e o privilégio de poder deixar uma marca relevante para as próximas gerações, que ainda nem pensam em trabalhar na empresa que atualmente você por acaso, esteja de plantão. O legado fará parte de sua história. É o que fica no tempo. A entrega dos resultados é o mínimo que se espera de uma equipe executiva. O legado é antes de tudo uma questão pessoal e que a vida nos cobra.

Fabio Pando | CEO da Horizon Consulting. Uma recente pesquisa conseguiu descobrir qual é o alimento preferido dos unicórnios. A conclusão foi definitiva: todos se alimentam de Dólares. Muitos dólares. Um bilhão de dólares para ser preciso. No mundo dos negócios, a figura mitológica é referência a um grande feito. Uma Startup unicórnio é aquela que conseguiu algo tão difícil quanto encontrar a criatura mítica: ser avaliada em 1 bilhão de dólares antes de abrir seu capital em bolsas de valores. Ou seja, uma startup unicórnio é aquela que arrecada essa quantia antes de vender suas ações para o público e fazer seu IPO ( Initial Public Offering , em português “Oferta Pública Inicial” – OPI). O termo unicórnio foi inventado por uma mulher, Aileen Lee. Essa especialista americana em capital de risco conduziu um estudo realizado em 2013, mostrando que menos de 0,1% das empresas em que os fundos de capital de risco investidos tinham avaliações superiores a US $ 1 bilhão. A palavra unicórnio se refere a algo raro, utópico. Startups unicórnios existem em todas as áreas de negócio, mas eu irei me ater neste artigo às FoodTechs Unicórnios. Sim, elas existem e estão crescendo rapidamente. Elas habitam várias locais do mundo, sendo o principal os Estados Unidos, logo depois vem China e Reino Unido. Elas operam em diferentes áreas de alimentação. A de entregas é a mais importante. Representam 73% dos unicórnios em tecnologia de alimentos em número e 77% dos investimentos. Existem 24 unicórnios de entrega nos 33 unicórnios analisados. A área de entrega de restaurantes (com participantes importantes como o Deliveroo) contém um terço dos unicórnios. Isto é um mercado em crescimento, pois mais e mais pessoas não têm tempo, habilidades ou vontade de cozinhar. Europa é o primeiro fornecedor dessas startups.Em segundo lugar, podemos encontrar os unicórnios de Marketplaces, que são principalmente chineses. Áreas de atuação das FoodTechs Unicórnios.

Fabio Pando | CEO da Horizon Consulting. Recentemente li uma matéria que mostrava os principais motivos pelos quais uma Startup não sobrevive no tempo no mercado norte-americano. Motivos não faltavam. Imediatamente lembrei de todas as dificuldades que as mesmas passam em um país hostil ao empreendedorismo como o Brasil. Mesmo assim, apesar das inúmeras barreiras que o mercado brasileiro apresenta, muitas conseguem sobreviver, desafiando o cipoal de regras, falta de crédito a baixo custo e por vezes até a lógica, provando que o brasileiro talvez seja um dos povos mais resilientes em termos competitivos no mundo. Procurei analisar qual o principal fator entre inúmeros outros que faz com que uma Startup consiga sobreviver no mercado nacional, desafiando até a lei da gravidade. Cheguei à conclusão de que a principal característica de uma Startup de sucesso atualmente, são aquelas que melhoraram a conveniência ou reduzem o trabalho do consumidor em setores que insistiram em não mudar em anos ou décadas. Evidentemente que a boa gestão de um time preparado é fundamental, mas vejamos o que algumas empresas de enorme sucesso fizeram pelas pessoas recentemente. Exemplos como Amazon, Netflix, Uber, Waze, AirBnB entre outras, atacaram o que sobrecarregava as pessoas de trabalho, como ir a uma livraria, procurar taxis na rua ou se sujeitar aos processos medievais das centrais de taxi, ou ainda lidar com a frustração ao não encontrar um filme na locadora e ter que devolvê-lo rebobinado. A mais recente indústria que está sendo destruída pela conveniência digital oferecida pelas Startups ou FoodTechs é a de entrega de refeições. Inúmeras empresas estão eliminando o trabalho envolvido em cozinhar ou jantar em um restaurante. E isto certamente levará a mudanças relevantes no mercado em relação ao ato de comprar alimentos, culinária e alimentação no lar. Estamos falando de cifras inimagináveis até pouco tempo. O mais interessante é que todos os atores deste jogo ainda estão em formação, tentando ocupar seu espaço no mercado. O vencedor deste novo ecossistema de negócio poderá ser a próxima nova empresa bilionária. A mais recente indústria que está sendo destruída pela conveniência digital oferecida pelas Startups ou FoodTechs é a de entrega de refeições. Como sempre procuro mostrar em meus artigos, vamos aos fatos. A tecnologia sempre foi importante para a produção de alimentos. Graças a ela, a porcentagem da força de trabalho dos EUA na produção de alimentos, caiu de mais de 90% no século 18, para menos de 10% atualmente, segundo um estudo de 2018 realizado pela ARK Investment Management LLC. À medida que a agricultura se tornou industrializada e mecanizada, a tarefa de produção do agricultor individual foi sendo eliminada, algo que era um fato inexorável da vida cotidiana há milhares de anos. Provavelmente no passado, as pessoas não queriam ser agricultores. Eram, não por opção, mas por falta de. Ou plantavam, ou passavam fome. Atualmente muitas pessoas não querem cozinhar no dia a dia, devido ao modelo de vida adotado, principalmente em grandes centros urbanos. Aproximadamente 90% dos norte-americanos odeiam ou não gostam muito de cozinhar, de acordo com um estudo da Harvard Business Review. O resultado é que a indústria de restaurantes cresceu, com uma receita de US$ 830 bilhões em 2018. Interessante notar que pela 1. vez desde que o dado começou a ser monitorado, foi a partir de 2014 que os norte-americanos gastaram mais dinheiro em jantar fora do que comprando mantimentos, conforme gráfico abaixo.

Fabio Pando | CEO da Horizon Consulting. Como a indústria está se reinventando e utilizando a tecnologia, novos modelos de negócios e design para garantir alimentos saudáveis, seguros e suficientes para todos? De acordo com o dado mais recente da ONU, a humanidade atingirá a incrível marca de 9,7 bilhões de pessoas em 2050, um crescimento de quase 26% em relação aos 7,7 bilhões atuais. Frente a este dado assustador, um desafio é imposto: como alimentar todas estas pessoas? Evidentemente que não podemos manter a forma da ciência, cultivo, colheita, processamento, distribuição e o consumo que usamos atualmente. É necessário que os atores de toda a cadeia envolvida na alimentação repensem seus modelos de negócio e, em alguns casos praticamente do zero. De acordo com uma pesquisa do FoodTech Movement ainda a FAO (Organização das Nações Unidas para a agricultura e alimentação) cerca de 30% da produção mundial de alimentos é desperdiçada e no Brasil, de acordo com o World Resources Institute, isto representa por volta de 40 mil toneladas por ano. Simplesmente a conta não fecha. Vivemos uma revolução no mundo graças a tecnologia em todas as áreas do conhecimento, da ciência de novos materiais a novas formas de consumir. E estamos apenas na pré-história do impacto positivo que teremos. Ainda estamos engatinhando com os produtos totalmente conectados, que farão muito das nossas atividades do dia a dia, com o IOT (Internet of things). Na área de alimentos estamos vivendo o IOF (Internet of Food) . Felizmente grande parte do ecossistema de alimentação não está parado. Tecnologia, dados e novos modelos de negócios estão impulsionando a transformação mais radical da indústria de alimentos desde a Revolução Verde. De robôs, drones, fazendas verticais em antigos galpões utilizando a hidroponia permitindo agricultura mais eficiente com redução na utilização de água e fertilizantes, a aceleradoras e sites de financiamento coletivo, ajudando empresas a lançar novos produtos e crescer. De empresas de entrega e kits de refeições, passando por novas proteínas vegetais substituindo carne animal com sabor, ajudando as pessoas a desfrutar de alimentos saudáveis e acessíveis. Hordas de startups inovadoras estão interrompendo o status quo e são pioneiras. Futuro mais sustentável, saudável e principalmente rentável dos alimentos.

Fabio Pando | CEO da Horizon Consulting. Se você ainda não comeu um hambúrguer feito de plantas e não de carne bovina, em breve comerá. Assim como salsichas, linguiças, almôndegas etc. E o melhor: nem notará a diferença. Esta é a promessa que inúmeras empresas do setor alimentício estão fazendo e trabalhando duro, sejam elas empresas tradicionais ou Startups que, baseadas em tecnologia, estão criando novas opções de alimentos, como carne sintética, ingredientes modificados, orgânicos, biodinâmicos e outros nomes ainda desconhecidos do grande público. Apenas recentemente começamos ouvir falar de hambúrguer de plantas com sabor, bem diferente dos já existentes feitos com soja e sabor duvidoso. Se por aqui isto é uma novidade, em mercados mais desenvolvidos, já deixou de ser um produto de nicho de mercado e começa a tomar o gosto do grande público. Nos EUA por exemplo, somente a categoria de carnes à base de vegetais vale mais de US $ 800 milhões, com vendas 10% superiores sobre 2018. A carne à base de plantas agora responde por 2% das vendas de carne embalada no varejo. A carne refrigerada à base de plantas está impulsionando o crescimento da categoria, com vendas acima de 37%. Em comparação, as vendas na categoria de carne convencional cresceram apenas 2% durante o mesmo período. E não é somente com carnes à base de vegetais. Todos os alimentos de plantas registram crescimentos importantes. Novos dados divulgados pela Plant Based Foods Association e pelo Good Food Institute mostram que as vendas de alimentos à base de plantas nos EUA cresceram 11% no ano passado, elevando o valor total de mercado à base de plantas para US $ 4,5 bilhões. O mercado total de alimentos no varejo dos EUA cresceu apenas 2% nas vendas em dólares durante o mesmo período, mostrando que os alimentos à base de plantas são os principais fatores de crescimento para os varejistas em todo o país. Desde abril de 2017, as vendas totais de alimentos à base de plantas aumentaram 31%. Se a carne à base de plantas já é uma realidade para nós, o que podemos dizer do leite e seus derivados? Bem, a situação aqui é mais impressionante ainda. O consumo de leite à base de plantas aumentou devido à ausência de colesterol e lactose, tornando-o adequado para um grupo de população que sofre de intolerância à lactose e doenças cardíacas e, em geral, para todos. Prevê-se que o mercado norte americano de alternativas de leite à base de plantas cresça a uma CAGR (Compound Annual Growth Rate, ou Taxa Composta Anual de Crescimento. Este índice representa a taxa de retorno de um investimento em um determinado período de tempo) de 15% entre 2013 e 2018 e deverá atingir um valor de US $ 14 bilhões. Prevê-se que o mercado de bebidas funcionais atinja 208,13 bilhões de dólares em 2024. Prevê-se uma CAGR de 8,66% durante o período de previsão (2019-2024). As taxas de crescimento de leite e derivados de plantas, já apresentam taxas de crescimento de 2 dígitos em quase todas as categorias, de acordo com um levantamento realizado pela Nielsen:

O que as empresas precisam fazer para sobreviver no novo mercado? A não ser que você tenha vivido em Plutão nos últimos 10 anos, não é novidade para ninguém que o mercado mudou muito. Na última década vimos ruir verdadeiras fortalezas inexpugnáveis que todos imaginavam ter o seu futuro garantido. Bastava para isso continuar fazendo o que sempre fizeram que tudo se manteria igual. Exemplos não faltam: Blackberry: a companhia chegou a ter mais de 50% do mercado de celulares nos Estados Unidos, em 2007. Blockbuster: Nem milhares de clientes fiéis foram capazes de manter seu funcionamento quando surgiu a internet com disponibilização de títulos online, e serviços de streaming em demanda, como Netflix. Inclusive, pasmem, a Blockbuster teve a oportunidade de comprar a Netflix, e não quis, quando ela era uma empresa de delivery de DVD’s. A empresa faliu em 2013. Yahoo: O Yahoo! era o maior portal de internet do mundo em 2005 e chegou a valer US$ 125 bilhões. Em 2008, já em decadência, negou a proposta de compra pela Microsoft por US$ 44,6 bilhões e acabou sendo vendida este ano por apenas US$ 4,8 bilhões à Verizon. Editora Abril: Aqui no Brasil, insistindo em vender papel ao invés de conteúdo, o grupo Abril deu entrada na Vara de Falências e Recuperações Judiciais de São Paulo, em 15/08/2018. O valor total da dívida é de R$ 1,6 bilhão sendo que a maior parte está nas mãos dos bancos. Os exemplos não param por aí. Evidentemente que em cada caso existem questões específicas que levaram as empresas a esta situação e o meu objetivo não é explicar cada um deles. Meu foco é outro. Como as empresas podem se prevenir para não trilharem o mesmo caminho do fracasso? Novamente, cada caso precisa ser aprofundado, mas me atenho a uma questão que vem me incomodando quando esta discussão surge no mundo corporativo. Muitos executivos ainda vivem em um mundo em que acreditam que o diferencial da sua empresa está apenas no produto. Desta forma toda a estrutura reflete esta visão ultrapassada, e que foi importante até o final do século passado. Nos dias atuais, ter um bom produto é apenas o ingresso para o jogo. Quase todas as ofertas das empresas se comoditizaram. O diferencial é quase inexistente e uma empresa hoje pode até abrir mão de seu parque fabril, terceirizando esta atividade e gerenciando apenas a sua marca. Alias, várias delas já fizeram isso. Atualmente a concorrência vai além do produto, serviço, atendimento, preço, condições comerciais, disponibilidade e satisfação pessoal. Proponho trocarmos todas estas características acima por uma apenas, chamada de experiência de compra e pós-venda, ou seja, a jornada completa do cliente, que envolve os aspectos racionais e emocionais em todos os pontos de contato do cliente com a sua marca. Quando a empresa passa a se comparar não pelo produto, mas pela experiência do cliente, a situação que já não era fácil, torna-se muito mais complexa. Vamos imaginar a seguinte situação: uma empresa acaba de lançar um novo aplicativo de serviços para o produto que vende. De acordo com o gerente de produto (sim, ainda existem empresas que mantém este cargo) o App desenvolvido é o melhor de sua categoria, quando comparado aos seus concorrentes. Talvez para chegar a este resultado, a empresa teve muito trabalho. Porém, a visão dos clientes não é esta. Segundo os mesmos, o App é difícil, contra intuitivo, pesado e feio. Mas é o melhor em relação à concorrência direta, diz a empresa. Acontece que os clientes não o comparam mais em relação aos seus concorrentes, mas com todos os Apps disponíveis de todas as empresas, não importa o segmento em que sua empresa atue. Desta forma, o App da sua empresa passou a ser comparado agora com o do Uber, 99 táxi, AirbnB, iFood, Rappi etc. A experiência do cliente traz todas as empresas para o mesmo patamar de expectativa e ele não é mais condescendente com falhas, bugs, interação complexa ou design feio. Se a empresa de entregas rápidas por motoboy consegue dizer onde está o mensageiro no mapa, por que a sua empresa não é capaz de dizer onde está o produto que ele comprou? Ele não quer saber se o pedido está no prazo de entrega. Quer saber qual o dia e horário a mercadoria chegará. Se a sua empresa não consegue dizer isso ao cliente, lamento. É o mínimo que ele espera de você. São inúmeras as situações que você, executivo ou empresário deve evitar a todo custo na relação com seus clientes: Dizer ao mesmo que ele deve usar outro canal de comunicação interna para que a empresa direcione sua reclamação. Ele não irá. É o cliente e não a empresa que escolhe o canal, de acordo com a sua conveniência; Interagir com o cliente por meio de scripts de atendimento frios e mecanizados. Mesmo nos chamados BOTs de atendimento é possível ter uma conversa mais amigável. A interação com seus clientes é feita por um terceiro e o critério de contratação foi o velho TMA (Tempo médio de atendimento)? Vejo nuvens negras em seu horizonte. Transbordo de ligação. O cliente quer ser atendido pela primeira pessoa que atende sua solicitação. Transferir o problema para outra área o irrita, principalmente quando ele tem que repetir suas informações; O cliente não entende o motivo pelo qual ele deve digitar todas as suas informações no sistema, para o atendente humano pedir para falar tudo novamente; Dizer que irá retornar o contato com o cliente e não fazer é um desrespeito enorme com ele. Jamais faça isso; Se os sistemas da sua empresa não conversam entre si, isto é problema seu. O cliente não tem nada a ver com isso. Priorizar a visão cliente significa entre outros aspectos, que sua empresa deve trabalhar na revisão geral de sistemas e processos. Justificar uma falha na experiência do cliente com processos ou falta de pessoal, significa que a sua empresa está no caminho do fracasso. Se a estrutura organizacional da sua empresa é segregada, ou seja, cada área cuida de suas responsabilidades, objetivos e metas, é exatamente isso o que farão. Ninguém terá a visão completa da jornada do cliente e a experiência dele não será uniforme. Poderia trazer inúmeros outros exemplos sobre o que não fazer com o cliente. Mas prefiro agora mencionar uma lista de sugestões para sua empresa melhorar a relação com os mesmos: 1. Transforme a estrutura da sua empresa, fazendo o De -> Para

Muitos executivos têm muita experiência de um mundo que não existe mais. As empresas falham não apenas por fazer coisas erradas. Algumas acabam também por fazer coisas certas durante muito tempo. Explico. Algumas empresas atingem seu ápice por meio de estratégias bem concebidas, produtos diferenciados, marca admirada, política de preços adequada e liderança inconteste. A partir deste estágio, dois caminhos se apresentam para a empresa: Continuar como está, ou mudar tudo, para manter as coisas como elas estão. A primeira situação é a mais comum, ou seja, no conforto de seus resultados positivos e liderança de mercado, seus executivos decidem manter a empresa na mesma situação e com a mesma estratégia vencedora, afinal como dizem, em time que está ganhando não se mexe. Esta estratégia de manutenção funcionou bem até o final do século passado, mas no século XXI é a receita para o início da decadência. Atualmente a situação é muito diferente no mercado. A velocidade das mudanças aumentou significativamente. Saímos de uma situação de evoluções aritméticas e estamos entrando na fase das evoluções geométricas. Nunca na história da humanidade, houve um cenário como este. Nosso aparelho cognitivo não consegue acompanhar tudo o que muda e acontece no mercado, nas culturas e em nossas próprias vidas. Vivemos no mesmo planeta de todos os séculos anteriores, mas o mundo é outro. Em apenas uma geração o mundo se transformou totalmente. A tecnologia aliada a informação de dados, nos fez alterar o centro do mundo. Assim como houve a mudança de uma sociedade agrícola para o industrial, estamos na fase de mudança da sociedade industrial, para a sociedade da informação, onde os bens intangíveis passam a ter mais valor do que os tangíveis. Neste novo e empolgante cenário virtual, as demandas, as habilidades e os comportamentos do corpo diretivo e de toda a estrutura da empresa devem ser outros. O modelo da estrutura hierárquica centrado na visão Comando & Controle já não funciona como deveria. Não dá conta de todos os desafios que o cenário atual pede e traz lentidão ao processo decisório nas empresas firmemente escoradas no conceito de comitês internos, onde todos dão palpite e ninguém toma decisão. Quando finalmente a decisão é acordada com todos, geralmente a empresa abriu mão de atender sua fonte de receita, que são seus clientes. O problema não para aqui. Atualmente grande parte dos executivos estão desatualizados para lidarem com as necessidades atuais do novo mercado do mundo digital. Vamos analisar a área de marketing por exemplo. A liderança destas áreas foi formada por cursos de graduação em meados dos anos 90, onde a internet comercial praticamente não existia, tão pouco empresas como Facebook (2004), Google (1998), Airbnb (2008), ou ainda eram recém-nascidas, como Amazon (1994), Ebay (1995) entre outros. Mesmo com cursos de atualização, os executivos não tiveram a experiência em trabalhar com as demandas do mercado de um mundo digital. Em alguns casos seus filhos entendem mais de assuntos como mídias sociais, crowdfunding, novos Apps, UX, MarketPlace… Ou ainda não conseguem ler as mensagens deles conversando com os amigos, como “grats”, “apols”, “srsly”, “LOL” entre outras. Estes executivos que estudaram os 4 Ps de Kotler, tem agora que decidir a estratégia de sua empresa para o Google, Facebook, Twitter, WhatsApp, Instagram, Snapchat, Waze, Youtube, Linkedin entre inúmeros outros. Em muitos casos ocorre um verdadeiro descasamento de competências, quando a experiência do executivo diz muito sobre um mundo que não existe mais e quase nada sobre o mundo atual. A atualização que sempre foi importante em qualquer situação, agora é questão de sobrevivência. O executivo que não se atualizar, será colocado para fora do mercado sem dó e de forma muito rápida. Para ajudar os profissionais que precisam de atualização rápida, descrevo abaixo alguns dos novos termos do mundo digital e o que significam, em uma tentativa divertida de unir estes dois mundos: o das empresas tradicionais e as Startups. Não se assustem, porque em grande parte os novos termos significam releituras de situações que já existiam, ou como dizem, houve a “Gourmetização” dos termos. São eles: Head de people: ....................Responsável pelo RH. Squads: .......................................Equipes multidisciplinares ou trabalho em células. Prototipagem: .........................Teste de conceito ou Mockups, feitos sem capricho. Pivotar: .........................................Mudança no modelo de negócio, quando o atual mostrou algum problema ou precisa de um novo caminho para dar certo. Head of sales: ..........................Diretor comercial. Customer Success: ...............SAC + Pós-venda + Réguas de relacionamento com o cliente. LABs, Innovation area: .......Pesquisa & Desenvolvimento. Iterar com o cliente: ............Teste de produto ou conceito. Empreendedor: .......................Dono de um negócio geralmente pequeno e frágil Founder: ......................................Termo mais moderno de Empreendedor. Serial Entrepreneurship: ..Dono de vários negócios. Geralmente com problema de foco. C-Level: .........................................Nível de diretoria, porém mais chic. Booth Camp: .............................Cursos com conteúdos e palestras eventuais. Time to Market: .......................Tempo para lançar um novo produto no mercado. Techs: .............................................Área de tecnologia. Começou com CPD, virou T.I. e agora é Tech. Incubadora: ................................Empresa que oferece um lugar e orientação técnico-financeira para uma nova empresa ficar enquanto não consegue ter receita suficiente para se manter. Geralmente ficam com um % da empresa incubada. Aceleradora: ...............................Pessoas jurídicas que supostamente deveriam ajudar as Startups a diminuir o tempo entre a sua criação e seu break even. Não raro dão baixo nível de atenção às Startups, oferecendo apenas instalações modernas, café e descontos em escritórios de contabilidade por exemplo. Evidentemente que existem novas metodologias que ajudaram as empresas a terem um novo olhar sobre o mercado, como Customer Experience onde pela 1ª vez a empresa consegue ter uma visão de toda a jornada do cliente em suas relações com a marca. Dizem que o diabo não é sábio porque é o diabo, mas porque é velho. Profissionais mais experientes no mercado, podem notar com a lista acima que vários dos novos termos são releituras de situações que já existiam, mas com um novo nome. Porém é importante não menosprezar sejam os novos termos ou as novas empresas que chegam com diferenciais verdadeiros. Posso citar dois, que a meu ver são a essência de seu sucesso: Modelos de estrutura bem mais flexíveis e menos hierárquicos que as empresas já estabelecidas: Minha experiência em projetos de inovação mostra que grande parte dos problemas que as empresas criam para seus clientes, a causa-raiz é o modelo organizacional, onde nenhuma área consegue ver o cliente do início ao fim, cada uma fica fechada dentro de seus objetivos e metas e ninguém olha para o todo, tornando a experiência do cliente muito irregular. Agilidade: Nas novas empresas, ou Startups, os executivos são livres para tomar decisões e exercem isso diariamente. Certo ou errado eles decidem. Caso algo saia errado, eles corrigem rapidamente com novas decisões. Muito diferente das empresas tradicionais, onde foi tirado dos executivos a possibilidade de decidirem sozinhos. Todos os assuntos são decididos em comitês intermináveis com times multidisciplinares. O resultado disso é lentidão, frustração dos executivos mais seniores e insatisfação dos clientes. Algumas empresas começam a copiar os modelos das Startups, porém apenas no que é visível, colocando as pessoas para se sentarem juntas, chamando estas áreas de Squads, mas mantendo o mindset de comando & controle atual. Inevitavelmente dará errado. Mas isto é assunto para um novo artigo.